| Peut-on devenir un visionnaire ? Par Patrick Bouvard, RH infos Il est aisé de constater que les contextes professionnels dans lesquels nous vivons aujourd’hui sont plus fragiles et incertains que ceux d’hier ; que la capacité à diriger une entreprise ou à déterminer des orientations pour un de ses secteurs relève à présent de conditions souvent fuyantes, davantage marquées par l’opportunité et les circonstances que par une stratégie d’ensemble mûrement construite. Le développement irréversible du fonctionnement en réseau relativise fortement le pouvoir de chaque centre de décision, lui rendant la tâche plus complexe encore qu’auparavant. La mondialisation des échanges et des interactions économiques rend très difficile la maîtrise d’un domaine… Bref, le degré de visibilité que possèdent les dirigeants semble plus complexe à définir et à clarifier. Car tel est bien le problème : comment, dans ces conditions, réussir de façon durable à faire preuve de clairvoyance et de vision à long terme ? Lorsqu’on regarde la définition de ce qu’est un « visionnaire », le premier sens désigne la personne « qui a ou croit avoir des visions, des révélations surnaturelles, ou qui a des idées folles, extravagantes » (Grand Robert de la langue française). Faudrait-il donc embaucher des adeptes de la boule de cristal ? Redevenons sérieux : le second sens donné vise celui ou celle qui « est capable d'anticiper, qui a une intuition juste de l'avenir ». Voilà qui est déjà plus rigoureux. Trois capacités complémentaires Il est ainsi souvent demandé à un dirigeant de faire preuve d’anticipation, de prudence et de sang froid dans la conduite de son entreprise. Il s’agit donc pour nous de préciser quelques méthodes et outils rationnels qui peuvent permettre de discerner l’avenir au lieu d’espérer vainement le deviner. En réalité, nous visons ici une véritable compétence, pouvant se décrire par trois capacités complémentaires qui se mutualisent les unes les autres : Tout d’abord la capacité à discerner et apprécier dans une unité cohérente, sur la base d’une gestion pertinente de l’information, les interactions des réseaux internes et externes de son entreprise. Ensuite, la capacité à maintenir une ouverture d’esprit et d’initiative, c'est-à-dire à remettre en cause ses propres schémas directeurs sous la motion de contradictions factuelles, de conflits de perspectives, d'opportunités ou de risques inattendus, et à transformer cette reconfiguration conceptuelle en reconfiguration opérationnelle pour intégrer la nouveauté. Penser toute chose en termes pragmatiques est une des vertus majeures du dirigeant. Enfin, la capacité à imaginer des solutions viables – ou plus exactement « les meilleures solutions » –, qui anticipent les réalités de demain. Cela peut correspondre à ce que l’on appelle l’intuition. Vision et intuition Etre un visionnaire repose ultimement, il est vrai, sur des bonnes intuitions ; mais il ne faudrait pas croire que cette notion revient à un art divinatoire quelconque. En fait, elle repose davantage sur un travail rationnel que sur l’éclair de génie ; ou plus exactement le travail rationnel constitue la condition même de la « vision ». Il est possible d’en décrire le processus : 1. La première étape repose sur une gestion pertinente des informations et un management performant des connaissances. Il s’agit tout simplement de connaître de façon plus précise le monde dans lequel évolue son entreprise, ses environnements internes et externes et de discerner au sein de la masse d’informations celles qui présentent une valeur ajoutée certaine. 2. La seconde est une phase d’incubation, pendant laquelle les fruits clés de la première phase se tournent et se retournent, pour ainsi dire, dans tous les sens. C’est un véritable travail de recherche, dans lequel la créativité de chacun trouve toute sa place. 3. La troisième, l’intuition proprement dite, est celle qui semble la moins rationnelle ; c’est un moment de lumière dans la pensée, dans lequel le champ des possibles se referme sur une solution très dominante, engendrant une certaine certitude. 4. La quatrième phase est celle de la vérification. La certitude acquise de tenir la vérité doit être considérée comme provisoire et personnelle ; elle doit à présent s’étayer de raisonnements fondés, du bon ordre des éléments en jeux, de la manière la plus rationnelle et la plus systématique. C’est un travail laborieux ; il se peut d’ailleurs que certaines confirmations attendues n’arrivent pas : il convient alors de reprendre tout ou partie des premières phases. 5. La cinquième enfin est celle des innovations qui permettent de mettre en ordre opérationnel tous les éléments nécessaires à l’orientation future. Il s’agit effectivement d’une « mise en ordre de marche », permettant d’identifier les étapes et les points intermédiaires qui conduiront à la situation future souhaitée. Certes, tout ce processus prend du temps, mais il constitue à nos yeux le rôle principal d’un dirigeant. Pour que ce dernier puisse l’assumer pleinement, il lui faut donc une compétence supplémentaire : savoir déléguer, et pour cela savoir choisir les hommes sur lesquels il pourra s’appuyer véritablement, afin de se consacrer au développement le plus durable de son entreprise.Conclusion Ainsi l’intuition est-elle « encadrée », en amont en en aval, d’un pur travail rationnel qui la conditionne très largement. On est très loin des boules de cristal ou des talents médiumniques. Il est alors en effet possible de dresser un profil, du moins a minima, pour le recrutement d’un dirigeant. Mais il est non moins possible de former ceux qui en ont le potentiel, pour qu’ils progressent en la matière. | |
