ADP TGE Actual

Certains pensent que le fait d’être regardé comme une pure ressource économique, sans autre état d’âme que celui des chiffres, comporte des compensations matérielles qui devraient suffire à satisfaire un individu. C’est la stricte logique de la récompense : quelque chose que l’on donne à quelqu’un pour ce qu’il a fait. Un point c’est tout. Et c’est légitime : cela fonde un rapport contractuel sans lequel il n’est point de droit – ni de devoir – du travail.

Mais pour nombre de personnes, tout semble se passer comme si la facilité à satisfaire nos besoins matériels mettait en relief, par contradiction, l’acuité d’un désir de relation et de reconnaissance humaine plus authentique, plus réelle. Le désir d’être regardé(e)s pour nous-mêmes, et pas seulement pour le moyen instrumental et interchangeable que nous représentons. Il est frappant de voir tant de professionnels somme toute bien récompensés… qui se plaignent amèrement d’un manque de reconnaissance ! Ce paradoxe doit nous interroger sur la nature de ce qui unit un salarié à son entreprise ; sur la nature de ce qui est attendu de par et d’autre, explicitement et… implicitement !

La motivation par avantages financiers ou en nature, outre qu’elle ne s’adresse pas à tout le monde, ne résout qu’une partie du problème ; elle fait entrer dans une logique de donnant-donnant matériel qui peut augmenter la « contribution » de quelqu’un, pas nécessairement sa « motivation ». Il y a une différence importante entre les deux : la première incite à faire plus pour avoir plus, individuellement, dans un état d’esprit mercenaire ; la seconde incite à faire mieux pour être mieux, dans le développement d’un bien commun : c’est pourquoi seule la motivation porte avec elle un ferment durable de créativité et d’innovation pour l’entreprise.
 

Une piste possible consiste à reporter la valeur de l’argent sur le travail, et du travail sur l’homme. Exprimons-le trivialement : selon que nous sentons qu’on a besoin de notre « chiffre », qu’on a besoin de notre « travail », ou qu’on a besoin de « nous », notre comportement varie du tout au tout, et notre motivation avec. Or la tension concurrentielle permanente qui règne désormais dans les entreprises peut avoir tendance à amalgamer toutes choses autour du seul chiffre : cela fait vivre les sociétés, pas les hommes. C’est le grand dilemme de la modernité. La vie est inséparable de l’action ; et se sentir “sujet” – et non “objet” – de son entreprise, sujet dans son travail, dans son équipe… est un facteur déterminant de motivation, dans le service que nous avons à « rendre ». Le travail reprend alors un ressort qu’il est en passe de perdre : il peut faire « vivre » quelqu’un. Quelqu’un qui se sent dès lors appelé à donner de lui-même, justement parce que ça le fait vivre !

Sans doute peut-on penser que la réalité des marchés renvoie un tel propos au rang de douce utopie. Certes ! A moins qu’on ne regarde les choses dans la logique même du marché : la démotivation finit par avoir un coût énorme, même si il n’est pas directement mesurable. La fidélisation n’est pas d’abord, par exemple, un problème de surenchère financière ; elle est un problème de motivation. Il serait temps d’y songer.
 

La démotivation, si l’on en croit les enquêtes qui paraissent dans la presse depuis ces deux dernières années, semble gagner des populations de plus en plus larges, et surtout concerner désormais tous les niveaux hiérarchiques. Nous voudrions attirer l’attention sur le fait que le modèle ultra libéral dans lequel nous sommes plongé, de fait – il n’y a plus de choix –, comporte peut-être en la matière des effets pervers et des fausses pistes. Dans la logique économique implacable du « toujours plus avec toujours moins », en effet, être motivé semble pourtant constituer une qualité nécessaire pour « faire bien », « faire mieux », « faire encore mieux… que mieux ! ». Mais jusqu’à quel niveau la seule rentabilité peut-elle être une valeur motivante ?

En matière de comportements, les entreprises ont souvent tendance à cristalliser des stéréotypes qui, s’ils servent à qualifier une conduite professionnelle, rigidifient un peu la conception des rôles tenus par chacun. La notion même de « référentiels de comportements » doit être comprise comme une base d’observation et d’analyse, et non comme un ensemble de règles auxquelles chacun aurait, à sa place, à se conformer.
 

En effet, la notion de comportement est à rapporter au degré de motivation d’un professionnel, selon des critères qu’il convient d’identifier. Ces critères de motivation, qui plus est, ne sont pas applicables à l’identique à un autre professionnel dont la culture, le talent et le mode d’adaptation seront, quasi par définition, différents. Les variations de stress de l’un à l’autre sont d’ailleurs là pour le montrer.

Prenons l’exemple d’une prise de décision importante. L’appréciation du risque encouru se fait sur la base de l’analyse des probabilités sur des conséquences envisagées à priori. C’est là une technique professionnelle que tout le monde peut mettre en œuvre de la même manière. Par contre, le décideur peut manifester une aversion ou, au contraire, une propension au risque, c’est à dire qu’il se représente le risque plutôt comme un obstacle à combattre ou plutôt comme une opportunité à saisir, donnant ainsi une dimension subjective aux comportements possibles. Un comportement n’est pas une réalité simple, mais se trouve être le résultat d’une « équation » à plusieurs variables. Et comme son nom l’indique, une « variable » est susceptible de se modifier au cours du temps, en fonction de la perception qu’a le professionnel de son utilité dans et pour l’entreprise ; ce qui tisse la nature même de sa motivation.

Si bien que nous pouvons transposer ici la notion de « fonction d’utilité » employée en théorie des jeux et de la décision, quoique de façon un peu abusive, eu égard à la rigueur théorique de ces disciplines. La considération de l’utilité amène en premier à déterminer le comportement neutre, la délimitation entre aversion et propension naturelle à l’initiative, c’est à dire le point où, pour chaque professionnel, la question de son investissement personnel se pose ; et, partant, de sa motivation.

Le « bon » comportement trouve toujours sa source dans la conscience aiguë qu’a une personne de pouvoir être « utile ». Des descriptions comportementales trop rigides ramènent l’agir au rang d’un fonctionnement mécanique, d’un calcul de neutralité ; la personne refuse alors toute appréciation et implication subjective, ainsi que la sanction (positive ou négative) qui pourrait en découler. Elle ne se représente plus son propre agir comme dimension d’utilité, c’est à dire que son comportement est marqué par une démotivation.

Le ressort de la motivation est donc le même que celui du comportement : il réside dans un savoir être et non d’abord dans un savoir faire ou un « pouvoir faire ».
 

Revenons donc sur la difficile question de la reconnaissance, et non plus seulement de la récompense. Nous sommes récompensés pour ce que nous avons fait, mais nous sommes reconnus pour ce que nous sommes. Cela n’a presque rien à voir. La récompense se base sur un constat factuel à un moment donné du temps – de l’année, par exemple. La reconnaissance demande de prendre en compte la vie tout au long l’année, dans son déroulé objectif comme dans son épaisseur subjective ; c'est-à-dire que la reconnaissance vient marquer une qualité qui est reconnue à la personne elle-même, dans son implication et dans son développement !

Il faut y penser lorsque nous inaugurons une collaboration : nous avons élaboré une proposition bien définie de la contribution que nous attendons, de notre coté. Mais c’est « quelqu’un » que nous recrutons ! Pas seulement une ressource pour satisfaire les besoins en question ! Voilà une problématique originale, souvent négligée par les recruteurs : choisir « quelqu’un » pour répondre à « quelque chose » est un acte qui introduit toujours de l’entropie dans l’entreprise. C’est passer d’un besoin d’objet – réalité matérielle, fonctionnelle, opérationnelle – au désir d’un sujet personnel : on introduit là du vivant, de l’organique, de la valeur humaine ; il s’immisce à ce point une intention qui dépasse largement le besoin froidement analysé. Ceci suppose évidemment de ne pas considérer les êtres humains comme des choses ou des consommables…

Quelque part, la question revient à déterminer le niveau d’appartenance à l’entreprise : à quel titre un individu appartient-il ou non à l’entreprise ? Et qu’est donc ce genre d’appartenance, là où le salarié apparaît dans un compte de charges et non dans les “actifs” de l’entreprise ? Certes, l’employé ne saurait être la propriété de l’entreprise ; mais y est-il « chez lui », d’une certaine manière ? N’est-ce pas alors l’entreprise qui appartient au salarié ? Les débats actuels sur la participation ne sont pas étrangers à cette interrogation. L’appartenance pose la question de la nature du lien réel d’un individu à « son » entreprise – de l’entreprise à « ses » employés – et détermine les contours d’une certaine légitimité. Ainsi, la notion de « contribution effective » est au cœur de la cohérence du contrat qui relie les deux ; pour autant que l’on entende bien que cette contribution s’inscrit dans un rapport plus large que le simple rapport au résultat.

La problématique de la motivation et de la fidélisation des salariés s’en trouverait sans doute singulièrement éclairée…